(Pierre Célier, Revue du CPA-EG, ENSET de Mohammedia, janvier 2005)
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SOMMAIRE :
ORIGINE DU « MARKETING GUERRIER » (WARKETING)
LES GRANDS PRINCIPES DU « MARKETING GUERRIER »
Principe de la force
Principe de la supériorité de la défense
Principe de l’intelligence de la situation
LES PRINCIPALES STRATÉGIES GUERRIÈRES
Stratégie défensive (leader),
Stratégie offensive frontale
Stratégie offensive latérale
Stratégie offensive de guérilla
Stratégie de débordement
LES FACTEURS CLÉS DE DÉFAITE

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ORIGINE DU « MARKETING GUERRIER » (WARKETING)

Aujourd’hui la plupart des entreprises sont à l’écoute des attentes de leurs clients et, de ce fait, proposent des produits relativement semblables, sur des marchés de plus en plus saturés. Les gains de parts de marché se font donc essentiellement au détriment des concurrents. Dans un tel contexte, il convient d’être très vigilant sur l’action des concurrents, d’étudier leurs points faibles et de lancer des attaques marketing en veillant à défendre ses positions
Ainsi, sur les marchés concurrentiels, la démarche suivie pour conquérir et maintenir ses parts de marché s’apparente de plus en plus à celle d’une offensive guerrière… Ce que le vocabulaire managérial reflète largement à travers l’emploi de termes d’inspiration militaire tels que : cible, force de vente, opération sur le terrain, stratégie, plan d’action, conquête de marché, etc.

Partant de ce constat, un courant du marketing (le warketing ou « marketing guerrier« ) s’est attaché à développer une analyse des stratégies concurrentielles, en s’appuyant sur les concepts et idées de grands stratèges militaires, tels que :

• Sun Tzu : général chinois (dont l’existence réelle est controversée) qui est célèbre pour avoir rédigé le plus ancien des manuels de stratégie militaire connus : « L’art de la guerre » (VI° siècle avant J.C.)
• Carl Von Clausewitz : général prussien (1780-1831) qui, malgré ses déboires militaires (capturé à Iéna, berné par Napoléon à Bérésina, battu par Grouchy le lendemain de Waterloo) est l’auteur d’un des plus connus ouvrage de référence sur la stratégie guerrière « De la guerre » (1832)
• Basil Lidell Hart : capitaine anglais et historien militaire (1895-1970) : auteurs de nombreux articles et ouvrages, notamment « The way to win wars » (1941) et « Histoire de la 2° guerre mondiale » (1971).

 Parmi les auteurs les plus connus relevant du courant du warketing on peut notamment citer :

• Al Ries et Jack Trout, Marketing Warfare (Le marketing guerrier), 1987,
• Jean-Louis Swinners et Jean-Michel Briet, Warketing, 1993
• Norman F. Dixon (psychologue anglais) On the psychology of military incompetence (De l’incompétence militaire), 1976

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LES GRANDS PRINCIPES DU MARKETING GUERRIER

Bien qu’il soit difficile de résumer la pensée, parfois touffue, des stratèges militaires, les tenants du marketing guerriers s’accordent à reconnaître l’importance de 3 grands principes fondamentaux en matière de guerre (militaire et, par extension, économique) :

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1) Principe de la force (« il faut masser le plus grand nombre possible de troupe au point décisif de l’engagement » C. Von Clausewitz).

Selon ce principe, les organisations disposant des plus « gros » bataillons (… qu’il s’agisse de soldats ou de commerciaux) sont nécessairement avantagées par rapport aux autres, du fait d’une logique mathématique difficilement contournable.
Ainsi, par exemple, si on oppose 9 soldats rouges à 6 soldats bleus (soit une supériorité numérique de 50 % des rouges) et si on fait l’hypothèse qu’en moyenne un tir sur 3 d’un soldat fait une victime, on en déduit aisément que :
……..- À la 1° salve : il restera 7 soldats rouges face à 3 soldats bleus (supériorité numérique de plus de 133 %).
……..- À la 2° salve : il restera 6 soldats rouges face à 1 soldat bleu (soit une supériorité numérique de 500 %)
……..- À la 3° salve : il ne restera plus aucun soldat bleu !

Selon C. Von Clausewitz, parmi toutes les batailles de l’histoire qu’il a étudiées, il y en a seulement 2 où la victoire a été remportée par un camp numériquement inférieur de 50 % : « le déroulement de la bataille ressemble à une lente rupture d’équilibre plutôt qu’à un mouvement de va et vient » (..) « un général doit s’efforcer de jeter tout son poids dans la balance au cours de la première bataille en espérant ainsi la remporter ».

Toutefois ce principe de force peut également être utilisé par les plus « petits » : « l’art de la guerre avec une armée numériquement inférieure consiste à disposer, à tout moment, de forces plus importantes que celles de l’ennemi au point qui doit être attaqué ou défendu » (Napoléon).Dans ces conditions, la connaissance de l’importance des forces ennemies et de leur répartition est primordiale (d’où l’importance vitale de l’intelligence, au sens anglo-saxon de connaissance de la situation de l’adversaire) et l’auto-intoxication particulièrement dangereuse (« nous sommes moins nombreux mais nous ne craignons rien car avons de meilleurs hommes », ou « de meilleures armes »… ou « de meilleurs produits », etc.).

De même, il convient de garder à l’esprit que, comme en physique, une action provoque une réaction d’intensité égale et opposée.
Il est donc important de prévoir et anticiper les réactions des concurrents à ses propres actions. Toute bonne stratégie anticipe la contre-attaque du concurrent, sachant que celui-ci sera disposé à consacrer beaucoup plus de ressources et de sacrifices pour protéger ce qu’il possède, que pour attaquer une nouvelle position.

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‚2) Principe de la supériorité de la défense (« la forme défensive de la guerre et, en soi, plus forte que la forme offensive », C. Von Clausewitz).

Pour s’assurer la victoire, une armée assaillante doit bénéficier d’un rapport de force au moins 3 fois supérieur à celui de l’ennemi au point d’attaque.
En effet, si la logique mathématique précédente joue toujours, il faut également tenir compte d’une différence de réussite de chaque tir, liée au contexte défensif. Normalement, les personnes en situation de défense sont mieux positionnées que les attaquants : les premiers peuvent se protéger par des fortifications, alors que les seconds doivent attaquer à découvert.

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ƒ3) Principe de l’intelligence de la situation (« on ne procède pas en commençant par planifier puis en essayant d’adapter les plans aux circonstances », Georges S. Patton).

Un bon général doit impérativement étudier attentivement le terrain avant la bataille, ainsi que les positions de l’ennemi avant d’agir. Le rôle de l’intelligence (au sens anglo-saxon) est donc fondamental. Avant d’agir il faut parfaitement connaître le terrain et l’adversaire (« la physionomie de la position de notre adversaire nous permet de tirer des conclusions quant à ses desseins et donc d’agir en conséquence », C. Von Clausewitz).

De même, au niveau du marché, la capacité des entreprises à surveiller leurs concurrents, à percer à jour leur stratégie, à anticiper leurs réactions devient essentielle.
Ceci explique l’importance accordée par les stratégies guerrières à la veille stratégique (veille globale intégrant une veille concurrentielle, juridique, commerciale, scientifique, technologique, etc.) et, plus récemment, au concept « d’intelligence économique » (qui intègre à la traditionnelle notion de veille, la capacité de l’entreprise à se protéger de la veille des autres et à promouvoir ses intérêts auprès de la société et, plus particulièrement, des décideurs politiques).

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LES PRINCIPALES STRATÉGIES GUERRIÈRES

Compte tenu des principes précédents, le stratège doit, avant toute chose, identifier correctement la nature de la bataille à livrer (« l’acte de jugement prioritaire, suprême et d’une portée incalculable que doit accomplir l’homme d’État et le commandant consiste à définir le type de guerre dans laquelle ils s’embarquent », C.V. Clausewitz).

Dans un combat, il y a un attaquant et un défenseur, il existe donc 2 grands types de stratégies : les stratégies offensives et les stratégies défensives.
Dans le cadre du marketing guerrier, le défenseur est assimilé au leader, celui qui occupe déjà la plus grande part de marché et cherche à la défendre contre ses concurrents.

Sur cette base, on peut dénombrer, avec quelques variantes suivant les auteurs, 5 grands types de stratégie marketing guerrière :

1. Stratégie défensive (stratégie du leader),
2. Stratégie offensive frontale (stratégie d’attaque d’un challenger),
3. Stratégie offensive latérale (stratégie d’attaque d’un suiveur)
4. Stratégie offensive de guérilla (stratégie d’attaque d’un outsider)
5. Stratégie de débordement

… Le choix du type de stratégie à mener devant se faire en fonction de la position stratégique occupée, des ressources disponibles et des buts choisis.

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1) La stratégie défensive

La stratégie défensive est, théoriquement, la moins coûteuse et la moins risquée, d’où l’intérêt pour une entreprise d’acquérir rapidement une position de force sur un marché pour en devenir le leader.
Toutefois une guerre défensive ne doit pas être considérée comme une simple opération passive (« la défense proprement dite est un exercice négatif, étant donné qu’elle se concentre sur la résistance aux intentions de l’ennemi plutôt que sur ses propres intentions », C.V. Clausewitz). Une bonne stratégie défensive doit aussi revêtir une dimension offensive (par exemple en conquérant de nouveaux clients sur un marché en expansion, afin de conserver une part de marché dominante). Cependant, une stratégie défensive ne vise pas nécessairement à gagner de nouvelles part de marché, afin d’éviter de tomber sous le coup des lois anti-trust ou de risquer d’être accusé d’abus de position dominante.
Le maintien d’une position de force, suppose donc que le leader reste vigilant et anticipe les attaques de ses concurrents.

Une « bonne » stratégie défensive repose sur 3 grandes règles générales :

1. être le leader : c’est-à-dire assumer activement son rôle de leader du marché (ce qui nécessite d’identifier correctement sa situation concurrentielle sans la surestimer ou la sous-estimer).
2. ‚ »la meilleure défense c’est l’attaque » : le leader ne doit pas donc hésiter à lancer des attaques « contre lui-même », par exemple en innovant constamment afin de ne pas être dépassé par des concurrents plus actifs (comme Canon dans la photo numérique) et en couvrant l’ensemble des segments du marché avec une gamme complète de produits ne laissant aucune brèche à un éventuel challenger.
   Dans cette perspective, mieux vaut se soustraire des affaires à soi-même (cannibalisation de ses produits) que de laisser un concurrent le faire à votre place.
   De même, sachant qu’on atteint plus facilement une cible immobile que mobile, mieux vaut maintenir un effort élevé de R&D afin que les concurrents potentiels aient constamment un retard technologique à rattraper.
3. ƒne pas hésiter à contre-attaquer rapidement, avant qu’une autre entreprise n’ait eu le temps de s’installer, ne serait-ce qu’à la périphérie de son marché. En la matière, une défense excessive vaut mieux qu’une défense insuffisante.
   Toutefois, le leader bénéficie d’une double chance : s’il a manqué une occasion de s’attaquer lui-même et a laissé un concurrent prendre un avantage, par exemple grâce à une innovation, il a généralement la possibilité de se rattraper en copiant la manœuvre de son concurrent (malheureusement, bien souvent, par fierté, les leaders ne profitent pas de cette chance, se contentant de critiquer la manœuvre du concurrent, au risque de manquer le coche !).

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2) La stratégie offensive frontale

On parle d’attaque frontale lorsque l’attaque porte sur le même avantage concurrentiel que celui utilisé par le leader (par exemple : Pepsi vs Coca, Moulinex vs Seb, RTL vs Europe1, etc.), avec une stratégie similaire (même cible, même produit, même prix, etc.).
Cette stratégie est extrêmement risquée et coûteuse. Elle ne peut convenir qu’à un challenger suffisamment puissant (n° 2 ou 3 sur le marché, ayant des ressources et une part de marché proches du leader) et repose sur 2 grandes règles :

1. principe de réalité : il faut être conscient de la position de force du leader et ne pas surestimer ingénument ses propres forces, quelles que soient les qualités intrinsèques de son produit.
2. il faut trouver une faiblesse dans la force du leader et l’attaquer sur ce point-là (« Louez chez Avis, les files d’attentes sont moins longues », « Épelez le mot qui soulage de la douleur due au coût élevé de la TV : r-a-d-i-o ! »).

L’expérience militaire montre qu’un défenseur dispose d’un avantage considérable (il connaît et occupe le terrain sur lequel il a déjà disposé ses lignes de défense). Un attaquant doit donc disposer de ressources considérablement supérieures à celles consacrée par le leader à sa défense (dans un rapport minimum estimée de 1 à 3 en matière militaire), ce qui est rarement possible (le leader dispose, normalement, de moyens supérieurs à ses challengers).
Dans ces conditions, une « attaque frontale limitée » est généralement préférable. Il s’agit d’une variante de la stratégie précédente, qui consiste en une attaque frontale, mais portant uniquement sur un point faible du leader (« Lorsqu’on ne peut atteindre la supériorité absolue, il faut produire une supériorité relative à un point décisif, en utilisant habilement tous les moyens dont on dispose » C.V. Clausewitz).
L’offensive est donc limitée à la fois sur le plan quantitatif (le front ouvert doit être le plus étroit possible, afin d’obtenir une supériorité locale, par exemple sur un seul produit et non une gamme complète) et sur l’avantage concurrentiel mis en avant (le challenger offre un « plus » que le leader ne pourra pas copier sans s’affaiblir).
En la matière, l’attaque sur les prix est la plus fréquente, mais s’avère risquée car le leader est généralement mieux armé pour mener une guerre des prix (l’effet de taille et d’expérience jouant en sa faveur). Le challenger a donc plutôt intérêt à chercher à se différencier sur un autre élément (par exemple, simplicité d’utilisation et convivialité du Macintosh face au PC d’IBM).

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3) La stratégie offensive latérale

Cette stratégie vise à attaquer le leader par ses flancs, c’est-à-dire sur des marchés où il n’est pas ou mal implantés (par exemple : Volkswagen a révolutionné le marché américain en investissant le segment des petites voitures, Kelton a bouleversé le marché de la montre en utilisant le canal de distribution des cafés-tabacs, les industriels japonais ont commencé leur expansion en s’appuyant sur des marché délaissés de l’Asie et de l’Australie, etc.). Le but final poursuivi est la dislocation du marché du leader, par le biais d’un effritement progressif de sa périphérie.

Toutefois, pour aboutir, cette stratégie suppose 2 conditions :

1. le segment visé ne soit pas déjà convoité par le leader, sinon celui-ci la défendra âprement (et on se rapprochera du cas de l’attaque frontale limitée)
2. une certaine myopie de la part du leader qui ne doit pas prendre conscience de la portée de l’attaque (IBM a ainsi sous-estimé l’attrait du marché potentiel des micro-ordinateurs et a laissé un délai de 4 ans à Apple avant de réagir)… Le fait que le marché soit en en croissance peut faciliter cette inconscience (le leader n’ayant pas le sentiment d’être attaqué).

Une part de chance est donc indispensable pour que ce type de stratégie soit couronnée de succès (« aucune autre activité humaine n’est si continuellement ou si universellement liée au hasard; Il existe une ressemblance très étroite entre la guerre et un jeu de cartes », C.V. Clausewitz).

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4) Stratégie offensive de guérilla

Cette stratégie consiste à conquérir de petits territoires, sur lesquels l’entreprise pourra obtenir une position dominante (par exemple : secteur géographique limité pour la radio « FIP », segment de marché très particulier et étroit pour NCR spécialisé dans les terminaux informatisés des points de vente, etc.) et à partir desquels elle pourra résister au leader.
Cette stratégie est proche de l’attaque latérale mais elle s’en différencie par le fait qu’elle ne vise pas systématiquement des segments proches du leader, dans la perspective de s’accaparer à long terme sa part de marché ou de l’affaiblir durablement (elle ne correspond donc pas tout à fait à la définition classique de la guérilla par Mao Tse Toung : « lorsque l’ennemi avance, nous battons en retraite. Lorsque l’ennemi cantonne, nous le harcelons. Lorsque l’ennemi bat en retraite, nous le poursuivons »).

Cette stratégie qui est plutôt adaptée aux outsiders dont la taille relative est faible par rapport aux leaders, repose sur plusieurs règles :

1. trouver un segment suffisamment étroit pour être défendable malgré la faiblesse des moyens disponibles (il s’agit d’une adaptation du principe de la force : diminuer la superficie du champ de bataille pour y devenir puissant grâce à une concentration de ses forces).
2. ne pas se tromper de registre et, quelle que soit l’ampleur de sa réussite, ne pas agir en leader. La force d’une « entreprise guérillero » réside dans son organisation (plus d’opérationnel que de fonctionnels, taille et structure réduites afin d’obtenir souplesse et rapidité d’adaptation).
3. maximiser son agilité : être toujours prêt se retirer pour ne pas perdre ses rares ressources dans des batailles perdues d’avance et, à l’inverse, être capable d’investir rapidement des positions nouvelles (innovations) ou abandonnées par l’adversaire mais encore rentables.
   À ce titre, le franchisage peut être un moyen efficace pour des « entreprises guérilleros » de se fédérer (commerce associé) ou de recruter une armée de combattants (franchisés).

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5) Stratégie de débordement

Cette stratégie s’appuie sur le constat que le meilleur moyen de gagner est encore de ne pas se battre. Il s’agit donc de s’intéresser, voire de créer, des marché où la concurrence n’existe pas (par exemple en lançant des nouveaux produits : yaourts à boire, baladeurs, lecteurs CD, smartphone).
Il s’agit donc d’initier et d’investir un nouveau segment sur le marché actuel (il est nécessaire d’être le premier à occuper le segment, sinon ce type d’attaque reviendrait à une offensive classique contre une position défendue du type « attaque frontale limitée »).
Le segment n’existant pas encore, il faut toutefois beaucoup de perspicacité et d’intuition pour trouver des segments rentables. De plus cette stratégie est extrêmement risquée car si le nouveau segment de marché s’avère profitable, il peut attirer le leader avant que l’entreprise ait eu le temps d’y consolider sa position.

Pour réussir, ce type de stratégie suppose donc au moins 3 conditions :

1. le nouveau segment de marché doit être suffisamment important pour être rentable.
2. l’entreprise doit avoir les moyens de son ambition, car la poursuite de l’offensive joue un rôle aussi décisif que l’attaque (« sans poursuite de l’offensive, aucune victoire ne peut avoir un effet durable », C.V. Clausewitz).
   Dans le cas contraire mieux vaut mener une offensive de type guérilla car, sinon, compte tenu de ses moyens, le leader risque de reprendra l’avantage avec une politique de type « me-too ».
3. l’effet de surprise doit être total : l’attaque ne doit pas avoir été anticipée par le leader, afin de profiter de son temps de réaction pour s’installer solidement (à ce titre l’intuition est fondamentale car il est difficile de réaliser des études de marché sur un « nouveau » produit ou d’utiliser un marché test, sans risquer d’alerter le leader et ruiner ainsi l’effet de surprise.

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